Я когда-то работал на Уралмашзаводе так вот там, этот показатель был 1:1. Это неправильно :)
С точки зрения выручки на одного сотрудника картинка менее радостная и до европейского показателя для ритейла мы не дотягиваем. Пока не дотягиваем.
Ниже я покажу одну из методик дотягивания, до которой я допер сам, но по-моему это из Теории ограниченности систем Голдрата. Не знаю точно, не слежу за методиками уже более 4-х лет. Сам скручиваю.
Некоторое время назад я начал работу по собиранию "удобств" и "неудобств". Я пригласил к участию и читателей этого журнала, клиентов компании и сотрудников. По определенной методике два месяца мы собирали узкие места в нашей работе, искали ответ на вопрос где мы станем лучше.
Я до самоистерики убежден, что за счет управления мелочами имеющиеся бизнес-процессы можно улучшить на порядок, просто подключив голову.
Сегодня я закончил обработку полученной информации. Итак.
1. Мы получили порядка 400 анкет от разных категорий опрашиваемых: Незнакомые с бизнесом люди, Клиенты, Сотрудники, Администраторы, Лично мои наблюдения в ходе работы на кассе. В этих анкетах были данные.
2. Я сделал такую вот табличку.
В которую из каждой анкеты в течении месяца вносил каждый сформулированный факт. Оценку. Суждение. С учетом повторов и фильра здравого смысла у меня осталось 160 узких мест, которые надо расшить.
Представляете. в компании 30 человек 160 маленьких проблемок. А сколько их в Ростелекоме?:)))
3. В этой же табличке я заполнил столбцы "категория" и "функционал", т.е. я обезличил и классифицировал данные по системе классификации процессов в розничном магазине.
Таким образом, я отнес каждый факт к тому или и иному процессу.
4. Я прошелся по всем фактам и отметил те, которые являются негативными. с точки зрения своей сути (Например: в магазине темно), так и с точки зрения неопределенного бизнес процесса (например нет четкой продедуры экзаменовки стажеров).
5. Все негативные факты. объединенные по функциям образовали список из 13 основных функций розничного оператора, в которых, собственно у нас есть узкие места и которые надо расшивать.
Что дальше? А дальше будет мотивация:)
Каждую неделю я вместе с коллегами буду тратить время на штурмование силой мозгов каждой такой проблемной функции и мы будем методично и планомерно их расшивать. Некоторые расшиваем походу и уже - есть совсем примитивные вещи: смазать дверь, заменить лампочки, почистить кондеи и т.п. они требут просто исполнения.
Другие требуют проработки. Это системные вещи и к ним я буду подключать коллег, вовлекать в разработку и описание технологий, т.е. вовлекать в развитие. Я могу прописать все сам, но я хочу, чтобы компания росла за счет развития сотрудников.
Поэтому всю работу мы начнем через неделю с базового тренинга: Компания. Продукт. Бизнес. Перспективы и Администрирование. И дальше раз в неделю будем расшивать тот и иной блок.
Кстати, одним из узких мест сформулировано следующее: в компании нет постоянно работающей технологии поиска и формулирования узких мест.
Вот :)
Торговля - это такая торговля :)
Вывод: Информацией можно управлять только в том случае если ее классифицируем и присваиваем каждому информационному блоку принадлежность к одному из управляемых процессов. Тогда информация становить источником действия.
Journal information